Единственный способ определить границы возможного - выйти за эти границы.
Артур Кларк
—айт дл¤ девушек  бесплатные онлайн тесты  онлайн тесты бесплатно 
Мир Тестов       Психология          Стресс и ведение переговоров            

Культура проведения переговоров

Дата публикации: 2011-11-17 00:21:00

 

Культура проведения переговоров

культура проведения переговоровВ практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: Вариационный метод. Метод интеграции. Метод уривноважування. Компромиссный метод.

Вариационный метод. В подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) выясните следующие вопросы: в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе? от каких аспектов идеального решения (с учетом проблемы в комплексе, партнера и его возможной реакции) можно отказаться? в чем следует видеть оптимальный способ (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы в случае дифференцированного подхода к ожидаемым последствиям, трудностей, препятствий? какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемые предположение партнера, обусловленные расхождением интересов и их одностороннее осуществлением (сужение или соответствующее расширение предложения с обеспечением взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)? какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок? какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с использованием каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначено для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и потребностей развития, вытекающие из этого, а также кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им целесообразно в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственные позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не выпускают, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте поучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, преподает партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на расхождение ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправной точки решения обсуждаемой проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сведения партнера. НЕ тешьте себя иллюзиями и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров. Если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны: можно было бы сразу переходить к заключению сделок.

Метод уривноважування. Используя этот метод, учитывает следующие рекомендации.

Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение?

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сведения собеседника связанные с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.





Прежде чем перейти к этому, выясните, что было причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.). Компромиссный метод. Участники переговоров должны проявлять готовность к компромиссам: в случае расхождения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

По компромиссного решения согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договариваются между собой с учетом новых реалий, частично отходят от своих требований (от чего отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мнением предвидеть возможные последствия компромиссного решения для удовлетворения собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемую условную соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).





Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого «гнилой» компромисса); партнеры по инерции будут опровергать мысленно. Здесь необходимо терпение, что соответствует мотивации и умению «пошатнуть» партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех возможностей, вытекающих из переговоров. Соглашение на основе компромиссов возможна в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров негативные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, которые детализируют и конкретизируют их применения.

1. Встреча и налаживания контакта. Даже если к вам приехали не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и провести в гостинице. В зависимости от уровня руководителя делегации его может встречать либо сам глава вашей делегации, либо кто-то из участников запланированных переговоров.

Стадия приветствия и налаживания контакта - начало прямого, личного делового общения. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предшествующий начальные переговоров, должен носить характер необременительную беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.





2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием вас слушать. Поэтому вы должны вызвать у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие заключается в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предложениями, потому что их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться вашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманной дела, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

Деловая часть переговоров завершается превращением интересов партнера на окончательное решение (принимается на основе компромисса). Переговорные стили, которыми часто пользуются деловые партнеры во время переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, торговый стиль, спивробитницький стиль .

Твердый стиль. Сводится к демонстрации силы. Ультимативные тактика (специальные приемы: рассчитанная задержка, выбор «из двух зол», тактика затвора, ультиматум как способ перехода к насилию); тактика выдавливания уступок (позиционный давление: закрыты двери, пропускной режим, визирования, внешняя опасность; психологическое давление: унижение оппонента , искажения общепринятых норм контакта заплутування оппонента, «чтение в сердцах», искусственное затягивание переговоров, уловка «последней требования»). Противодействие тактике жесткого стиля - держать удар, нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки, вращать давление противника на вас против него самого. Особый случай - переговоры в ситуации острого конфликта: информационная ловушка, лакомый кусок, срыв сценария.

Мягкий стиль: самокритика; «поглощения стрел»; улагоджування инцидента; мягкое критическое замечание.

Торговый стиль. Схема позиционного торга: точка желаемого результата, точка отказа, интервал ваших возможностей (есть обычно у каждой стороны). Планирование позиционного торга: подготовка к переговорам (потребности, проблемы, альтернативы, точка отказа, точка желаемого результата), программа переговоров (исходная предложение - точка желаемого результата, промежуточная предложение, резервная предложение, последнее предложение - точка отказа). Приемы позиционного торга: тактика сокрытия и открытия информации, разведка, игра промежуточными предложениями, имитация мягкого стиля (так вел переговоры с Собакевичем и Плюшкиним Чичиков).

Совмеснотрудовой стиль раскрывается на примере применения метода принципиальных переговоров.

Метод принципиальных переговоров. В основе метода - четыре основные понятия: люди (отделите человека от проблемы: обсуждайте проблемы, а не друг друга); интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях [статусах]); варианты (находите взаимовыгодные варианты); критерии (настаивайте на использовании объективных критериев.

Способы установления контактов между участниками переговоров и совещаний Группы факторов, внимание к которым способствует позитивному восприятию делового партнера и успешной взаимодействия участников деловых переговоров и совещаний : факторы, связанные с окружающим миром: история сотрудничества и кооперации в обществе (культура общения в обществе); группы, которые сотрудничают, которые являются лидерами в этой области в глазах общества (наличие репрезентативных групп, фактором успеха которых является сотрудничество, позитивные социальные примеры ); благоприятный политико-социальный климат (общественное согласие, социальная ориентация власти, гражданское общество, эффективные регуляторы поведения); факторы, касающиеся членов сотрудничеству: взаимное уважение, понимание и доверие; нужны контакты членов сотрудничества; участники сотрудничества видят в нем свои интересы; способность к взаимных уступок (этика общения, нацеленность на сотрудничество, высокая культура, совместимость по разным параметрам); факторы, связанные с процессом сотрудничества: члены группы позитивно воспринимают как сам процесс, так и результат (единство мнений относительно целей и средств); багаторивневисть принятия решения (коллективное принятие решений при участии сотрудников всех уровней иерархии); гибкость позиций (многовариантность решений и сценариев); эмпатии (умение взглянуть на проблему глазами партнера, «улизты в его кожу»); отсутствие догматизму, твердолобости; развитие и обогащение конкретных ролей, которые выполняются, и политики в целом; пристосовнисть, адаптивность; факторы коммуникации: открытые и частые встречи; организация информирования и формальных коммуникационных связей; факторы цели: наличие конкретных целей и объектов и общего стремления к ним; общая точка зрения; наличие особого задания, цели, что позволяет отделить себя от других групп, почувствовать себя «особенным»; факторы ресурсов: доступность финансирования, материальное обеспечение; опытные, умелые руководители (качество менеджмента).

Очевидно, что для обеспечения успеха профессиональных переговоров и совещаний следует принимать во внимание общие факторы успеха делового общения, рассмотренные выше, особенно если эта беседа исключительно важна, имеет решающее значение для вашей фирмы или для вас лично.

Рекомендуется, прежде всего, распределить потенциальных участников каждого заседания на следующие группы:

 

1-я группа - лица, которых непосредственно касаются обсуждаемые вопросы;

 

2-я группа - лица, которых эти вопросы касаются меньше и не являются определяющими для успешного выполнения их обязанностей;

 

3-я группа - лица, которых рассмотрены вопросы непосредственно не касаются, но по тем или иным соображениям они должны получить информацию о принятых решениях.

Основные критерии подбора участников профессиональных переговоров и совещаний: компетентность в обсуждаемой вопросе; непосредственную связь с вопросами, рассмотренным на совещании; заинтересованность; способность внести существенный вклад в решение проблемы; умение сотрудничать и учитывать интересы других при принятии решений; ответственность за надлежащее исполнение решений.

На стадии начала делового общения необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Нельзя уже в начале беседы начинать перепрошивать, ставить себя в положение неуверенно человека; следует избегать проявлений неуважения к партнеру; не следует ставить партнера в оборонительную позицию. Это означает, что поведение должно быть нацелено на равенство и сотрудничество.

2. Начало беседы определяет настроение партнера, его желание продолжать конструктивное общение, поэтому важным является выбор правильного начала беседы: снятие напряженности, «зацепки» (когда разговор начинается либо прямо по проблеме, или из анекдота, связанного с основной темой, стимулирования игры воображения посредством постановки множества вопросов по нужной теме.

3. Соблюдение этикета, правил вежливого обращения к партнеру, создание оптимального пространства общения - это также факторы успешного начала.

4. Построение фраз должна основываться на так называемом «Вы-подхода», когда подчеркиваются НЕ собственные интересы, а выгода и понимание интересов партнера.

5. Последовательность информационных блоков; в начале беседы рекомендуется: точное формулирование целей беседы, взаимное представление сторон с указанием инициатора встречи, названия темы, того, кто ведет беседу, последовательности рассматриваемых вопросов.

На стадии передачи информации обычно произносятся небольшие выступления и происходит обмен мнениями. Язык целесообразно строить с использованием правил риторики, несколько забытой сейчас или неполно используемой в науке о ораторское искусство. Известной есть такое мнение опытного английского полемиста: «Десяти-минутная речь требует недели для ее подготовки, часовая - двух дней, а при отсутствии ограничений выступления по времени - можно начинать немедленно». Из психологии известны также приемы привлечения внимания и повышения уровня запоминания, в частности, обращение к более чем одной анализаторнои системы (например, до слуха и зрения одновременно, что достигается использованием наглядного принадлежностей), экспрессивностью, снятие барьеров непонимания, концентрация внимания и т.д.

Для ведения деловой беседы нужно иметь и развивать 10 наиболее важных черт, которые можно объединить в две группы: коммуникативные: вера в себя, вежливость, жизнерадостность, терпеливо отношение к критике в свой адрес, тактичность; личностные: исполнительность, инициативность, хорошая память, адаптивность, правдивость.

Не на последнем месте должна быть компетентность в специальной области, в психологии и технике делового общения. Важны искренность, естественность поведения, отсутствие фальши. Эти факторы важны в процессе правильного распределения ролей в спектакле «Деловая беседа», что имеет особое значение во время переговоров в составе делегаций, команд. Естественность поведения зависит от соответствия порученному роли личным чертам исполнителя.

Довольно многие специалисты рассматривали роли, которые играют люди на переговорах и совещаниях, поэтому типология этих ролей широка. Задача инициатора беседы - распознать амплуа участника совещания со стороны партнера и направить его деятельность на получение положительного результата или хотя бы нейтрализовать его негативное влияние. Относительно участников переговоров со своей стороны задача заключается в предварительном распределении ролей в соответствии с личных наклонностей участника и в проведении репетиций. И здесь опять не обойтись без знаний в области психологии, невербального общения и техники делового общения.

Среди деловых партнеров можно выделить два противоположных типа: актуализаторы: честность (прозрачность, искренность, аутентичность), усвидомленисть (отклик, заинтересованность, жизнерадостность), воля (спонтанность, открытость, доверие (вера, убеждение); манипуляторы: неправда (фальшивисть, мошенничество), неусвидомленисть (апатия, скука), контроль (закрытость, непомирнисть), цинизм (недоверие).

Необходимо знать приемы и методы, которые применяют манипуляторы, чтобы достичь своих целей за счет партнера. Манипулятор не пропускает случаю подчеркнуть ошибки или недостатки других, поглузуваты над человеком, поднимая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции.

Манипулятор всегда считает правым себя и склонен присваивать ваши идеи, изобретения, убедительные аргументы. Манипулятор не видит достоинств других людей, но очень хорошо распознает недостатки.

Он не допускает в других наличии высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать моральным человеком. Добрым и щедрым манипулятор проявляет себя только в общении с очень узким кругом ближайших ему людей.

В деловой беседе манипулятор прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение ( «что будет, если все так сделают?»), Анекдот, чтобы высмеять предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), отводы дискуссии в сторону, переключение внимания на второстепенные вопросы, введения в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, искажение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т.д. Положение собеседника, который столкнулся с манипулятором, довольно сложный. Вы или открыто квалифицирует действия партнера как манипуляторски и мягко, но настойчиво потребуйте возврата к предмету беседы или, набрав вида человека, что не замечают манипуляций, станете жертвой манипулятора. И в том и в другом случае ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но в противном случае вы теряете еще и свое достоинство.

Несколько советов по тактике аргументации:

Во время длительных переговоров главные, сильные аргументы целесообразно распределить во времени, возвращаться к ним неоднократно как рефрен, но стараясь с каждым возвращением показать иную сторону, грань проблемы.

Аргументы по своему характеру должны соответствовать уровню и специальности партнера, учитывать особенности его личности, восприятия, состояния, его интересов. Полезными являются комплименты, если они искренни и не производят впечатления грубых лести (хотя есть люди, которые предпочитают именно лести). Не следует вызывать обострение дискуссии без надобности, надо вовремя устраивать перерыв, чтобы иметь возможность обсудить острые моменты сначала «кулуарно» и дать остыть слишком разгоряченных полемистам.

В атмосфере конструктивного взаимодействия надо стремиться пробудить мнению партнера, предложив ему описание проблемы, варианты решения и возможные последствия за каждым вариантом. Интеллектуала привлечет возможность системно рассматривать проблему. Человека предубеждений и не очень осведомленный можно убедить, акцентируя внимание на преимуществах для нее самой или для фирмы. В любом случае следует начинать с показа положительных моментов, а затем переходить к негативным.

На завершающей стадии большое значение имеет своевременное распознание момента готовности партнера к принятию решения. Для этого нужно развивать наблюдательность, приобретать опыт в понимании невербальных средств общения, языка жестов и мимики. Стимулировать принятие решения можно с помощью гипотетических вопросов ( «предположим, что ..., тогда ...»), принятия поэтапных решений, выработки альтернативных решений, постановки ключевых вопросов. На этой стадии необходимо окончательно убедить партнера в том, что вы ему - друг. Полезно оставить напоследок сильный аргумент, поблагодарить партнеру за конструктивное сотрудничество, поздравить с завершением переговоров, заверить в том, что он не будет разочарован дальнейшем. Действительно, что варианты завершающих документов должно быть заранее разработан, в процессе дела откорректированы и согласованно.

По результатам переговоров следует провести анализ их хода, раскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить информацию о партнере новыми фактами, оказавшихся в ходе переговоров.

 

Искусство управления деловым совещанием

Основные правила руководителя совещания: Совещание не должна начинаться критикой со стороны руководителя. Положительное признания заслуг подчиненных во время открытия дискуссии должно опираться на факты, то есть быть достоверным. Поскольку руководителю важно узнать мнения своих сотрудников из обсуждаемых вопросов, ему не следует начинать совещание с выражения собственной точки зрения на затронутые проблемы. Совещание не имеет целью подтвердить собственное мнение руководителя. Она должна подготовить решения. Руководитель должен быть готов серьезно проверить точки зрения, которые высказываются его сотрудниками, и откорректировать собственное мнение. Руководитель совещания никогда сразу не выражает свое собственное мнение по вопросам, которые стоят на повестке дня. Он описывает проблему, которую нужно решить, не высказывая собственного суждения. Задача руководителя - побуждать сотрудников к самостоятельному мышлению, чтобы расширить информативную базу для собственного решения. Для этого необходимо, чтобы он был готов слушать своих сотрудников.

Ведущий совещания должен слушать, слушать и еще раз слушать. Этого требования нелегко придерживаться. Своим умением слушать руководитель дает сотрудникам понять, что их мнение действительно важно для него, и он готов посвятить этому все свое внимание. Направленные ему вопросы с целью узнать мнение руководителя он должен переадресовать сотрудникам и призвать их высказать свое мнение. Внимательно слушать - означает для руководителя не приводить контраргументы.

Руководителю следует учитывать «закон самосохранения» (психологический закон). Понять смысл этого закона можно на примере его несоблюдение. Пример: совещание ведет авторитетный руководитель. Поставлено четкую задачу - найти способ решения проблемы. На призыв руководителя высказать свои предложения один из участников быстро отреагировал, но не к слову. Реплика ведущего: «Садись, Иванов, ты всегда начинаешь с глупостей». Мгновенно мозг всех участников совещания вимкнувся по закону самосохранения больших систем, самоорганизуються. Угроза (в данном случае оказаться «в дурака») автоматически, независимо от воли, отключили мыслительные процессы присутствующих, привела их в состояние готовности к защите от возможного унижения достоинства. Произошло переключение работы мозга с задаче выведения человека из-под морального удара. Это означает, что человек невольно начинает размышлять над тем, как бы не оказаться в положении первого оратора, и «работает» не на задачу, поставленную руководителем, а на то, чтобы угадать позицию (пусть невисловлену) руководителя. Коллективный мозг выключен надолго и надежно.

Наблюдения и эксперименты показывают, что в условиях критики и угроз со 100 человек нормально могут работать только трое.

Всегда лучше удерживать на совещании дискуссию в русле обсуждаемой проблемы, чем возвращать ее обратно после того, как она видхилилася. Необходимо так сузить сферу обсуждения, чтобы рассматривался только главный вопрос. Например, вопросы внедрения следует исключить из обсуждения, пока не будет решено, что именно будет внедряться. Не секрет, что дискуссия, которая охватывает множество различных проблем, может оказаться бессмысленным занятием.

Зацикленность - это путь, который может привести к провалу совещания. Во время дискуссии вдруг начинают звучать замечания участников вроде: «Мы уже решили эти вопросы сегодня утром» или «Мы вроде бы уже договорились, что этот вопрос должен решать производственный отдел!». Здесь важно выяснить первопричину. Так, если участник совещания упорно возвращает дискуссию назад, значит, его не устраивает что-то в процессе обсуждения и он надеется прояснить или изменить ситуацию. Лучше всего - подбодрить человека и добиться, чтобы она высказала открыто свои соображения. Другой причиной зациклености может стать скрытое желание части участников совещания отсрочить решение. Необходимо добиться открытого высказывания своих мыслей. Возможно, выяснится, что решение и действительно не созрела. Как это установить? Чтобы ответить на этот вопрос, перейдем к одному из самых ответственных и сложных моментов совещания - принятие решения. В такие моменты совещания часто становятся неэффективными, теряют энергию. Это происходит потому, что участники порой не в состоянии осознать, что уже пора принимать решение. А бывает, что они просто колеблются, не решаясь сделать окончательный выбор: ведь остаются нерешенные моменты и есть опасения, что истины так и не будет достигнуто. В таких обстоятельствах лучше всего выбрать одно предложение и продолжать ее рассматривать, вместо того, чтобы продолжать дискуссию, надеясь достичь идеального способа решения вопроса. Важно при этом не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть. Ощутить его может не каждый - тут нужны опыт и умение руководителя. И действительно, во время рассмотрения вопроса всегда будут возникать мелкие, незначительные «пидпитання», которые тоже нуждаются в рассмотрении. Необходимо, однако, расценить их как второстепенные - и принять решение о прекращении дискуссии.

В процессе обсуждения того или иного вопроса руководителям не следует забывать и о «великолепную семерку». Уже более двух тысячелетий люди знают: для того, чтобы достаточно полно описать новое явление или принять обоснованное решение, достаточно ответить на семь вопросов: что, кто, где, когда, сколько, как, зачем? Отметим и другое: на деловых совещаниях достаточно, чтобы было высказано семь независимых мнений относительно каждого обсуждаемого вопроса. Проблема, как правило, оказывается исчерпан, все остальные начинают повторяться, поэтому нет ничего недемократического в том, чтобы споры прекратить.

Хороший способ вернуть собрание в русло обсуждения - промежуточное голосование. Оно подводит итоги очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, спешить с окончательным голосованием. Если оно преждевременно, не выключенным является принятие решения, которое откидывается меньшинством. Конечно, меньшинству ничего не остается, как склониться перед волей большинства. В этом случае трудно ожидать от людей энтузиазма. Более того, те, кто остался в меньшинстве, могут прибегнуть к действиям, которые доказывают неправоту большинства, причем эти действия могут носить характер подпольной деятельности. Очевидно, решение, принятое голосованием с небольшим преимуществом, организаторам совещания следует рассматривать как предупреждение. Такой результат лишь в немногих случаях можно считать достаточным для успеха совещания .

 

Особенности взаимодействия руководителя и сотрудников в процессе деловых совещаний. На практике руководителю бывает нелегко НЕ отрицать рассуждения своих сотрудников, которые он с деловой точки зрения считает неудачными. Часто руководитель делает ошибку, Осаждая сотрудника, который, по его мнению, сказал что-то неправильно, в то время как другие сотрудники, аргументы которых он считает правильными, получают соответствующее признание. Руководитель до некоторой степени раздает оценки.

Руководитель должен положительно относиться и быть благодарным, если его сотрудниками выдвигаются идеи, отличающиеся от его собственного взгляда и побуждают его обдумать еще раз свою собственную концепцию. При высказываниях противоположного мнения руководителю рекомендуется действовать следующим образом:

1. Если он считает идеи сотрудника неправильными, то целесообразно вынести их на дискуссию. Сотрудники сами направят коллегу.

2. Если руководитель выяснит, что сотрудник выходит из принципиальных положений, то он может действовать следующим образом: если речь идет о вопросах, что не касается непосредственно темы и не важно для дальнейшего процесса совещания, то он может его не обсуждать и исправления начать позже в разговоре с глазу на глаз; если выяснение вопроса важно для продолжения совещания, то руководитель должен откорректировать неправильные положения необходимой информацией, не унижая того, кого это касается, перед другими.

3. Для руководителя на совещании важно не исправлять сразу мнения сотрудников, а ознакомиться с ними. Он регистрирует мнения сотрудников, не оценивая их. Это легко понять из постановки цели совещания, ведь чем больше аргументов собирается для вопроса, стоящего на повестке дня, тем шире становится база для поиска решения руководителем, тем больше гарантия против возможного неправильного решения.

4. Сотрудники должны приглашаться к добровольному выражения мнения, их не опрашивают по одному, а просят взять слово. «Никто не должен оставаться со своим мнением с одной лишь упрямстве, но каждый, розгледившы в мысли другого твердую основание, обязан ее придерживаться». Этот подход очень хорошо реализуется в японском менеджменте. Участники совещания могут затруднить ее проведения.

Прежде всего, многое зависит от реакции оратора на слова оппонентов. Если его идею игнорируют или пренебрежительно к ней относятся, человек, возможно, заховаеться в свою «скорлупу» и будет выходить оттуда только для того, чтобы атаковать идеи других. А если он потратил много времени и сил для сбора и систематизации своего материала? Не исключено, что его высказывания имеют рациональное зерно, просто они захвачены эмоциями.

Другой тип участника - назовем его чувствительным - склонен подозревать, что над ним смеются или презирают. Скажите ему только: «Да вы, наверное, шутите!» - И вы уже назвали его лжецом. Скажите ему «Ну что вы, не может быть!» - И вы обозвали его дураком. Вместе с тем этот человек может иметь прекрасные идеи, которые так и проходят незамеченными. Все мы знаем и другой тип - важной, серьезной человека, от которой многие ждут как от участника дискуссии, но она молчит. Этот человек просто сидит и улыбается, поощряя одних, но зато опитуючы других. Это может затормозить совещание, поскольку ее участники будут невольно ловить скрытые знаки одобрения или неодобрения со стороны мовчуна.

Человеком, который может повредить совещании, есть собиратель сведений. Своим поведением он производит впечатление, которое собирает сведения для обвинения. Такой участник способен прервать оратора на полуслове и спросить: «Можно мне получить копию этих цифровых данных, чтобы проверить, что из них вытекает?» Или «Будет ли текст доклада доступен всем участникам». Такие фразы способны сбить оратора с толку и заставить его перейти к защите.

Председателю рекомендуется знать черты характера участников и следовать советам, направленных на укрепление деловой непринужденной обстановке: обеспечить возможность высказаться всем участникам и разобраться в них; практика показала, что принятые решения в первую очередь выполняются теми, кто принимал активное участие в их обсуждении; использовать любые возможности, чтобы побудить к выступлению стыдливо человека: по случаю похвалить ее, предложить высказать свои замечания; следить за тем, чтобы те, кто выступал, излагали свое мнение сдержанно, не допускали в споре выпадов против оппонента, четко аргументировали причины своего несогласия, если хотите остановить оратора, надо сделать это решительно; не допускать подавляющего влияния мнения большинства на мнение меньшинства: человек, который чувствует, что большинство не поддерживает ее, обычно не отстаивает свое мнение и часто прекращает спор, не перейдя нужных аргументов; сдерживать стремление отдельных участников несколько раз высказываться с того же вопроса, потому что это затягивает обсуждение; вовлекать в обсуждение тех, кто проявляет равнодушие; не позволять присутствующим отвлекаться, поэтому, кто скучаю, задать вопрос, а тех, кто ведет частную беседу, вызвать на обсуждение общих проблем; пытаться понять того, кто спорит, задавая ему вопросы; попросить, того, кто возражает против какой-либо предложения или идеи, обосновать свое несогласие.

 

Связаться с разработчиком  Связаться с разработчиком 

Дизайн сайта:dim3d@mail.ru
Copyright © 2016 MirTestoff.ru
  Карта сайта